Guia rápido de sobrevivência para líderes Não-Y.

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Um jovem designer entra na minha sala e pede demissão. E aí, tá indo pra onde, perguntei. Ele manda: pro mundo.

Esse carinha largou seu emprego para viajar de carro pelo país com a namorada. Justo.

Sim, ele faz parte da geração Y ou Millenials, indivíduos nascidos mais ou menos entre os anos 1990 e os anos 2000 e que, agora, estão entrando no mercado de trabalho.

Quando percebi que andava reclamando muito dos Y, percebi também que estava ficando velho. Nada mais clichê do que uma geração falar mal da outra.

Li também dezenas de ótimos textos, em publicações como Fast Company, que faziam críticas a essa geração. Textos com um tom de esperança de que algum Y lesse o artigo e mudasse de comportamento. O problema é que os leitores desses artigos sãona maioria não Y. E os artigos sempre apontavam os problemas mas não davam caminhos.

Esse artigo é a minha tentativa de entender os caras. É um texto mais para mim do que para qualquer pessoa.

Reuni nesse breve guia um mix de percepções e experiências pessoais como gestor de Y’s por vários anos, somadas às referências de um livro muito bacana que trata dessa questão e se chama: The XYZ Factor – The DoSomenthing.org Guide to Creating a Culture of Impact.

A primeira constatação foi: essa galera nasceu num mundo diferente do meu.

Então, se eles são diferentes (meus amigos diriam mimados, descompromissados, egocêntricos e prepotentes) não é exatamente culpa deles.

Nasci em 1978. Esse meu mundo tinha 5 canais de TV. No supermercado, tínhamos a árdua tarefa de escolher entre duas ou três marcas. Comprar roupa, carro, até jogar videogame: Riveraid ou PacMan?

A geração Y nasceu num outro mundo. Nasceram na era da ultra diversificação.

Ironicamente, num universo de centenas de canais de TV, surge o YouTube e a moçadinha simplesmente não assiste mais televisão.

E mais, hoje, se o que eles querem não existe, eles mesmo criam. Cada um é uma emissora de si mesmo.

Portanto, nem sempre se trata de desapego ou falta de compromisso. Mas pode ter a ver com buscar o que melhor se encaixa diante de um universo de opções. Foi assim que eles foram criados.

Para um Y o mundo é instantâneo como um Miojo.

Não muito tempo atrás a vida era analógica. O que significa que tudo andava com as limitações do mundo físico. Imprimir, aprovar, assinar, carimbar, dias, meses.

Essa galera já nasceu num mundo de cultura digital. É um jogo diferente.

Não culpe os caras pela pressa. Um Y foi moldado pela instantaneidade. Se querem ouvir música, ouvem streaming. Se querem comprar, dão OneClick-to-buy. Não cozinham, usam micro ondas. Sentem-se ignorados se uma resposta leva mais de 1 minuto no whatsapp. Não tem jeito, está no DNA.

É importante mostrar para um Y que nem tudo acontece na velocidade do clique. Que ele não vai virar presidente da empresa em 6 meses. Que as coisas levam tempo.

Mas, é importante criar um dinamismo corporativo diferente para essa nova geração. Crie novas funções, dê novos desafios, mude de grupo de trabalho, troque de clientes.

Um Y precisa sentir que a sua carreira está em movimento constante.

A procura de sentido.

A geração dos meus pais e avós tem aquela visão bem tradicional sobre trabalho onde carreira é sinônimo de sustento, estabilidade e status. A minha geração ainda tem um resquício desse pensamento.

Um Y pensa completamente diferente. Trabalho se funde com diversão. Hobby e profissão podem ser a mesma coisa.

Acima de tudo, um Y vai passar a vida buscando um lugar onde as horas de trabalho sejam recheadas de sentido e significado.

Veja o caso da DoSomething.org, uma espécie de agência de publicidade Nova Iorquina sem fins lucrativos que tem a missão de engajar jovens em causas sociais. Possivelmente os salários na DoSomenthing.org são inversamente proporcionais ao quanto ela é desejada por Ys sedentos por empregos com significado.

Simon Sinek em seu livro “The Golden Circle” fala sobre a cultura das empresas mais bem sucedidas desse século como Nike e Apple. É impressionante como para elas o que importa não é o que elas fazem, mas por que elas fazem. Vale pena assistir a sua palestra no TED.

Uma vez um colega veio reclamar de uma tarefa mal executada por um Y da minha equipe. Perguntado por que ele tinha entregue daquela jeito, ele respondeu que havia entendido o que tinha que ser feito, mas não tinha entendido o por quê aquilo tinha que ser feito.

Um Y se sente motivado quando ele entende o por quê das coisas.

Eu acredito que toda tarefa, por mais braçal ou trivial que ela pareça, sempre tenha um sentido. O problema é que em geral os gestores têm certa preguiça para esse tipo de reflexão.

Encontre o significado das coisas, comunique com clareza e tenha um Y engajado.

Feedback preciso e constante são os combustíveis de um Y.

A internet nos deu algo sem precedentes: o feedback em tempo real. E um Y espera isso não apenas dos computadores, mas da vida.

Feedbacks anuais simplesmente não funcionam. Um Y precisa de um feedback, positivo ou negativo, na hora em que as coisas acontecem. Se o feedback estiver distante do fato ele perde o link emocional com o mesmo. Você já teve que educar filhote de cachorro quando faz xixi no lugar errado? Então.

Outra coisa, na hora de dar um feedback negativo, seja gentil, até porque feedback não é bronca, mas uma ferramenta essencial para o crescimento profissional de qualquer pessoa.

E, o mais importante, seja específico. A era da informação é precisa. Por exemplo, por causa do Waze, sabemos quantos minutos se levam para dirigir de Sapopemba até a Vila Madalena. Sabemos exatamente quantos seguidores temos no Instagram e quantos por cento está a evolução de um download segundo a segundo.

Por isso, quando for dar um feedback a um Y, não seja genérico do tipo “sinto que está desmotivado” ou “pessoas dizem que você é um cara difícil”. Um Y precisa saber quem, quando, como e onde. É preciso dar exemplos concretos. Sem isso o feedback vira um jogo de subjetividades e não cria oportunidades concretas para mudança, aprendizado e evolução.

Um jeito próprio de lidar com fracassos.  

No mundo dos games, quando você morre, começar de novo é tão simples quanto apertar um botão no controle. Lembre-se que um Y nasceu nesse contexto. É uma geração criada onde as coisas são sempre uma versão beta. É a cultura da tentativa e erro.

Portanto, um erro não deve produzir necessariamente uma punição como acontecia com a minha geração, mas deve servir como uma informação para gerar um ajuste e um aprendizado.

Vale lembra que no mundo corporativo contemporâneo, as empresas de maior sucesso são aquelas que criam um ambiente para riscos calculados. Até porque para inovar é preciso arriscar e só arrisca quem não tem medo de quebrar a cara.

Entretanto, porém, todavia, não estou dizendo que um Y não deva se responsabilizar por seus erros. A questão é como lidar com as falhas de um Y. Tenho a convicção de que um erro de um Y bem gerenciado pode se transformar em coisas positivas e surpreendentes. Eles têm facilidade de cair e levantar.

Ultra conexão e dispersão.

Estudos recentes da DoSomenthing.org dizem que um adulto americano de classe média consegue lidar 3 aparelhos ao mesmo tempo. É a tv ligada no jornal, portal de notícias num laptop e celular respondendo alguns e-mails.

Esse mesmo estudo diz que um Y consegue lidar com até 9 coisas ao mesmo tempo.

São múltiplas janelas de chats: Gtalk, Facebook Messenger, whatsapp, além de Snapchat, Twitter, Instagram, ao som do set personalizado do Spotify. Tudo isso com a tv ligada que para eles serve como um abajur multicolorido J

Esses caras tem um conceito diferente de foco e dispersão. Ao invés de achar que o Y não está trabalhando, mas se divertindo “na internet”, cobre responsabilidade e produtividade. Deixe ele estabelecer um estilo de trabalho e cobre compromisso com prazo, com assertividade e inovação.

A pior coisa que uma empresa pode fazer é bloquear as redes sociais. Até porque um Y sempre vai encontra uma maneira de se manter conectado.

Não proíba um Y de ficar na internet, porém faça ele perceber que as vezes é necessário se desconectar e focar para conseguir melhores resultados.

Vida privada e hierarquia. Esses estranhos.

 

As redes sociais esmagaram a noção de hierarquia e poder. Um tweet do Obama e da minha tia avó ocupam o mesmo espaço na timeline. Muitas vezes a postagem de um estranho consegue uma repercussão muito maior que a de um famoso. Essa noção de que todo mundo é igual e tem a mesma importância está instalada no sistema operacional de um Y.

Graças também às redes sociais, a noção de vida privada não existe para um Y. Dividir assuntos pessoais no trabalho e de trabalho no círculo pessoal é algo extremamente natural.

Não é raro no meio de uma reunião importante, repleta de peixes grandes, um Y fazer uma colocação descabida ou dar uma opinião sobre um assunto por puro enxerimento.

O problema é que a sociedade não é flat como o Facebook e hierarquia como existe hoje é algo que vai continuar existindo por um tempo. Quando um Y entra no mercado de trabalho ele entra também em rota de colisão com esse status quo.

Considerações finais.

Se você é líder de um Y, olhe para o negócio, para a sua empresa, para o seu time, e reflita se o modelo de trabalho é onde um Y pode melhorar performar, afinal, eles são a maioria da força de trabalho nos dias de hoje.

Faça essa auto reflexão: será que nossos modelos e processos não estão aprisionando talentos que tem uma relação totalmente diferente com os negócios e com a vida?

A Zappos, um dos maiores comércio eletrônico dos EUA adotou a Holocracy como modelo de gestão, onde cada funcionário vira chefe de si mesmo acabando com os cargos gerenciais. Tenho certeza que a maior parte dos funcionários da Zappos são Y.

Assim como não dá pra ser contra a lei da gravidade, é preciso aceitar o que não dá pra mudar. Ficar reclamando que essa geração é mimada e não tem responsabilidade não resolve o problema.

Reveja a sua estrutura, os seus processos e a forma como você faz gestão de pessoas. Passe mais tempo com um Y, ao invés de falar, escute-os. Se você não moldar a sua empresa para essa nova geração de profissionais é bem provável que você enfrente grandes dificuldades para atrair e reter talentos.

A teoria da evolução se aplica também no mercado de trabalho, onde não são os mais fortes, mas os mais adaptados que sobrevivem.

 Adapte-se enquanto é tempo. Ou você vai ser lembrado, numa mesa de bar cheia de Y, como aquele tio saudosista que contava sempre as mesmas histórias do passado e meia dúzia de piadas sem graça.

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